前言
历经30年发展历程，横店影视城从一个影视基地蜕变为集景区、酒店、影视拍摄服务多元业态为一体的旅游度假区。其酒店事业部旗下包含酒店餐饮、餐饮门店、宴席等业务及冻品、蔬菜等的供应链业务。
不同业态的经营节奏、营收渠道和用工需求差异明显，如何在保障服务品质的同时合理安排人员和工时，成为人力资源管理的重要课题。
过去，横店影视城餐饮业务主要依靠人工和 Excel 完成排班、考勤及人力成本分析。所以，人效数据颗粒度较粗、反馈相对滞后，管理者难以在经营当下判断人员和工时是否与业务量匹配，人效分析更多停留在事后复盘。
通过与盖雅合作，横店影视城希望通过实时考勤、自动化排班和人力成本分析，将营业额预期、班次安排、实际工时与用工成本连接起来，在排班环节根据营业额匹配班次需求，并在运营过程中及时调整人力投入，探索更贴近经营现场的人效管理方式。
业务多元化下，人效管理面临三重压力
横店影视城餐饮业务的复杂性，首先体现在经营场景的多样化上，既有日常散客，也有大型宴会、线上订单和盒饭预订。而且，同一门店内部，还可能同时承接不同类型的业务。
不同渠道的订单结构、服务流程和营收规模并不相同，对人员数量、岗位组合和工时投入的要求自然也不同。
业态和渠道复杂，难以建立人效标准
在这样的业务结构下，人效很难用一个简单、固定的标准来衡量。
大型宴会可能在短时间内带来较高营收，但需要集中投入更多服务人员；散客业务的客流则更分散，人员需求和工时曲线并不一样。即使是同一渠道，不同营收区间对应的合理用工水平也可能存在差异。
过去，横店影视城更多以门店或组织为单位设定人时效参考值，再通过人工统计和日常通报观察门店表现。
这种方式能够帮助管理者形成初步判断，但当不同门店的业态构成、渠道占比和经营规模存在差异时，单一标准就很难完整反映实际情况。 有的门店可能因为大型宴会占比较高，人员投入相对集中，人时效看起来偏低；有的门店则可能受益于多家门店之间的人员统筹，能够通过错峰调配提升整体效率。
因此，企业需要的不是一个简单的排名数字，而是一套能够结合业务结构、营收区间和用工方式，更准确地判断"当前投入是否合理"的人效管理尺度。
排班靠经验，人工成本控制难以前置
业务场景的差异，以至于排班工作长期依赖一线管理者的经验。
上系统之前，门店通常根据一段时间内相对稳定的业绩预期，先手工排出一周期的班次，再根据每天的实际情况进行微调。遇到临时订单、宴会安排或客流变化，管理者还需要重新协调人员和班次。
这种方式看似也能将就，但排班和经营之间始终隔着一层人工核算。门店完成排班后，还要由相关人员线下测算当天或次日的人力成本，才能判断当前安排是偏紧还是偏松。门店管理者往往需要等待统一通报，才能知道自己的人员投入是否超过了合理范围；而当数据真正反馈出来时，部分班次已经执行，调整空间也随之缩小。
对横店影视城而言，企业真正需要前置的不只是一张排班表，而是排班背后的经营判断：根据预期营业额和订单量安排多少人、配置多少工时，哪些岗位应优先由正式员工承担，哪些时段可以通过兼职或跨门店调配补充。
只有把这些判断放到排班环节，人工成本才有可能从结果核算转向过程控制。
数据颗粒度粗、反馈滞后，人效分析很难及时指导经营
过去，横店影视城业一直也在开展人力成本分析，但主要关注人力成本率、人均创收等指标，统计颗粒度更多停留在公司、餐饮公司或重点门店层面。
这样的数据可以用于月度复盘，却难以回答门店每天都在面对的具体问题，例如今天的营收和工时是否匹配，某个班次是否出现了无效投入，人员安排是否需要在明天及时调整。
更重要的是，月度数据天然具有滞后性。
等到下个月完成汇总，前一个月的排班、出勤和人员调配都已经结束，管理者即使发现问题，也很难再改变已经发生的经营结果。人效分析因此容易变成"事后知道发生了什么"，而不是"提前判断应该怎么做"。
企业希望改变的，正是这种只在月底核对结果的滞后的管理——人效需要进一步细化到日、周等经营节奏更接近现场的周期，并与实时考勤、自动化排班和人力成本数据结合起来。 只有让门店和管理者在经营时就看见偏差、理解原因并采取行动，人效数据才真正具备管理价值。
让排班、人效与经营直接挂钩，重塑管理习惯
面对多业态、多渠道带来的用工复杂性，横店影视城并没有把问题简单理解为"增加一套排班工具"。
对管理层而言，更重要的是建立一套能够贯穿经营预期、人员安排、实际出勤和成本核算的管理机制：让排班不再主要依赖经验，让人效数据不再停留在月底复盘，而是在门店每天的运营过程中发挥作用。
基于营业额预期，自动匹配班次需求
系统上线后，横店影视城将营业额和订单预期纳入了排班依据。
排班人员录入相应的业务预定金额后，系统可以根据预设规则匹配班次需求，形成自动化排班方案。对于正式员工、小时工和兼职等不同用工类型，管理者可以结合岗位要求、人员优先级和用工成本选择相应的配置方式。
这意味着排班逻辑开始从"先凭经验安排人员，再看成本是否合理"，转向"根据业务量测算人员需求，再选择合适的排班方案"。 系统可以提供多套方案供管理者比较，也支持按照成本优先等规则进行分派。管理者不必从空白表格开始编排，而是围绕业务预期，对系统生成的方案进行确认和调整。
对于横店影视城这样的综合文旅企业，自动化排班并不意味着用一套固定规则覆盖所有门店。
不同业态、渠道和营收区间仍然需要不同的配置逻辑，系统的价值在于把这些差异沉淀为可执行的规则，让排班从个人经验逐步转化为基于业务数据的管理动作。
排班完成即可查看成本，让人力投入前置
过去，各门店往往要等排班完成后，再通过线下统计和人工核算了解人力成本。而现在，排班方案形成后，系统可以同步生成对应的人力成本报表，帮助管理者查看预估营业额、排班工时和人力成本之间的关系。
当某个门店或班次的人力成本占比偏高时，管理者可以在班表执行前发现问题，并进一步调整人员组合、工时安排或用工方式。
对于餐饮门店而言，这种前置判断尤为重要：客流和订单每天都可能变化，如果等到月末才确认成本偏差，已经很难改变当期结果；而在排班阶段就看到成本，门店才有机会把调整动作放在经营发生之前。
图/成本报表（非企业真实数据，仅供参考）
目前，横店影视城已经将人效作为复合指标进行观察，不再只看单一的人均创收或人力成本率，而是结合营业额、工时、人力成本、人员结构等维度，判断人员投入与经营结果之间是否匹配。
这样的分析方式，也为不同门店根据自身业态特点理解和改善人效提供了更大的空间。
工时数据实时可见，考勤管理从核对走向纠偏
自动化排班解决了"应该怎样安排人员"的问题，实时考勤则进一步记录"实际投入了多少工时"。盖雅上线后，员工可以及时查看自己的班次和工时，发现出勤记录或工时异常时，直接向领班或直属管理者反馈。
过去，考勤问题往往在周期末集中核对，员工和管理者需要回头确认较长时间内的出勤情况，遗漏和偏差也更难追溯。
现在，工时确认被前置到日常管理：员工第二天就能看到自己的实际工时，管理者也可以更早完成调整。经过项目初期的适应和培训后，员工逐步形成了主动查看、及时反馈的习惯。
对横店影视城而言，这种变化不仅提高了考勤数据的准确性，也让工时管理从行政事务变成了人效管理的基础环节。 只有实际工时及时、准确地沉淀下来，后续的人力成本核算、门店经营分析和员工薪酬复盘才有可靠依据。
在新的运行机制下，总部和门店的职责也开始发生变化。
总部负责规则维护、指标口径和整体数据监督，门店管理者则需要关注自身的排班质量、工时投入和人效表现。当数据出现持续偏差时，运营和管理团队再介入现场，分析是业务结构、人员配置还是管理动作导致了问题。
这种分工并不是把管理责任交给系统，而是让系统承接重复计算和数据汇总，让管理者把时间投入到业务判断和异常处理上。人效管理由此形成"系统提供数据和方案、门店负责执行与调整、总部进行监督和支持"的运行方式。
从人效管理到经营改善
系统上线后，横店影视城的人效管理开始从"有没有分析"转向"能否在经营过程中及时使用分析结果"。
门店管理者不再只是等到月底看结果，而是结合每天的排班、考勤和人力成本数据，持续观察人员投入是否与经营变化相匹配。近期，系统上线2个月后的评估结果，也充分呈现出这一管理方式带来的阶段性价值和影响。
营收增长，人力成本保持稳定
首先，在剔除不可比门店后，纳入评估的8家门店，7月（系统上线2个月后）人力成本率环比下降 12.5%，人时效环比提升 6.1%；同期营收环比增长 14.3%，人力成本基本持平，环比仅增长 0.1%。
从经营结构看，这组数据并不是单纯通过减少人员换来的成本下降。
营收增长在较大程度上消化了人员投入，企业在成本基本不变的情况下承接了更多经营结果，体现出一定的效率型改善。门店人数环比增加1.7%，人均薪酬环比下降7.1%，这说明部分门店可能经历了控编、人员结构调整或用工组合变化。
这些变化背后，是在系统的帮助下，门店能够更早看到人员投入与业务量之间的偏差，并在经营过程中调整班次和工时。不过，客流变化、门店经营策略、价格和订单结构等因素也可能共同影响结果，因此当前数据更适合被理解为项目管控与经营因素共同作用下的阶段性成果。
数据驱动管理调整，人效提升65.2%
在8家门店中，有6家门店均呈现出提质增效的变化，其中一家门店的改善较为明显：7月人效提升65.2%，人力成本率下降37.4%。
当然，这并非某一个单点动作带来的结果，而是与门店管理者对人效指标的持续关注、排班调整的及时性，以及人员在不同门店和时段之间的统筹有关。
正如受访者所言：
"人效提升背后，是系统提供了统一的数据依据，使这种管理意识和人员统筹能够被持续观察和复盘。这家门店不仅通过统筹多家门店人员，形成了更灵活的错峰调配空间，而且管理者对数据的重视，也使门店能够在发现人效偏低时更快采取行动。"
这家门店用行动和数据向广大企业展现了，人效改善并不只是系统自动生成的结果。系统提供及时、可比较的数据，这是改善的前置条件。
但真正决定改善幅度的，仍然包括门店管理者的经营意识、门店之间的协同条件和现场调整能力。
不同门店不同策略，人效改善并非单一答案
横店影视城并没有用同一套结果要求所有门店同步降本。
另一家门店7月人效环比基本持平，下降1.6%，但人力成本率下降10.9%，更接近"降本优先"的阶段性策略。 对于这类门店而言，下一步重点不是继续压缩投入，而是进一步分析人员配置和业务量之间的关系，在成本改善的基础上寻找人效提升空间。
还有一家门店呈现出另一种变化：
7月人效环比提升3.5%，成本率上升0.7%，但同比人效提升111.9%，是本次评估中同比人效改善最明显的门店。
因为成本率短期上升并不必然意味着管理失效，也可能与业务增长、服务投入或人员结构变化有关。将环比和同比结合起来看，管理者才能更准确地理解门店当前处在扩张、调整还是效率释放阶段。
这种差异化结果也印证了横店影视城采用复合人效指标的必要性。人效不能只看成本率，也不能只看人均创收，而需要把营收、工时、人员结构和经营阶段放在一起判断。
从短期改善到持续见效
从同比维度看，2026年7月与2025年7月相比，8家可比门店的人力成本率总体下降16.1%，人时效提升27.4%，人均薪酬提升6.9%，三个指标呈现出同步改善。
环比数据反映的是当期排班和用工管理开始产生的变化，同比数据则说明改善并不完全是短期波动。实时考勤让工时数据更及时，自动化排班让人员安排更接近业务预期，人力成本报表则为门店持续调整提供了依据，这些机制共同构成了人效改善的基础。
不过，受访者也提到："年度同比结果也可能受到客流、营收、门店经营策略、人员变动和外部环境等因素影响。"因此，横店影视城后续仍会继续观察不同门店、不同业态和不同经营周期下的复合指标变化，进一步验证项目管控与经营结果之间的关系。
这些成绩并不意味着横店影视城的人效管理已经完成。
未来，企业将结合综合工时利用率、排班效率、加班费、员工薪酬、门店经营结果和系统使用情况等维度，逐步完善更贴近业务实际的人效评价模型；同时优化日绩效报表和门店看板，让一线管理者更直观地理解数据，并将数据转化为调整行动。
从人工排班、事后核算，到连接经营预期与实际用工，横店影视城正在重新定义人效管理的价值。
它不只是让排班更高效、考勤更及时，更是帮助企业在服务品质、经营效率和员工回报之间寻找更合理的平衡。随着数据口径、业务规则和管理动作逐步沉淀，人效管理也将从一次项目应用，进一步成为支撑横店影视城精细化经营的长期能力。
更重要的是，企业正逐步从单一降本转向效率、服务与员工收入的平衡。
横店影视城并不把人效提升简单等同于减少人员或压低薪资。企业关注的是综合工时如何被更有效地使用，人员安排能否与实际业务量匹配，以及经营改善能否进一步转化为员工收入和激励空间。
在企业看来，人效管理的目标，不是把成本压到最低，而是在服务品质、经营效率和员工回报之间建立更合理的平衡。
